聯(lián)想與其他一些公司的發(fā)展的差別在哪里？不是表象，深層次的原因在于我們能夠不斷地發(fā)現(xiàn)影響工作的具體的管理方式方法中的問題，然后有合適的務虛與務實的方法去解決。

   目前，電腦公司總經(jīng)理層已經(jīng)逐漸形成了虛實結合的工作方式，迫切需要解決的問題通過每周一的晨會就解決了，亟待要解決的管理方面的問題，每月有一次管理方面的工作會議。這些都是具體解決“行”的問題。此外,每季度有一次務虛會。務虛會主要是兩個方面，一方面是人的素質、思想境界，另一方面是工作的方式方法。務虛要解決的是“知”的問題。 是“知易行難”還是“知難行易”，是千百年來爭論不休的問題。在我看來，“行”是先解決的問題，“知”是更難解決的問題。只有先把“行”的問題給解決了，才能逐漸地去發(fā)現(xiàn)問題，才能去解決“知”的問題。聯(lián)想與其他的公司比較來說，首先解決的是“行”的問題，我們要做的事情一定能做到，要解決的問題一定能解決。在這個基礎上，我們鍛煉出了一支隊伍，總結出了一套工作方法，能夠保障我們不斷地去發(fā)現(xiàn)我們的問題，這就是“知”的問題。務虛的工作，更重要的是要形成聯(lián)想的企業(yè)文化。企業(yè)文化的目的是要形成一種氛圍，在這種氛圍下，使每一個人既有壓力又有動力，有壓力意味著不能夠隨心所欲，自己想怎么做就怎么做，而必須在企業(yè)的價值觀上和軌道上去規(guī)范自己的行為；有動力指的是聯(lián)想要形成的企業(yè)文化絕不是想把大家約束住，什么話都不能說，什么都不能自主地去決定，恰恰相反，希望把跑道備好后、目標定好后，能夠最大限度地發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，能夠坐著飛機而不是赤著腳跑到目的地，那是最聰明的。人各有差異，都有自己的思維方式和行為方式。如果沒有企業(yè)核心文化，沒有規(guī)范，也許你的才能非常強，但可能與企業(yè)的方向背道而馳。企業(yè)文化的真正的意圖和含義，是要立一個跑道。

   以上是對務虛會的一些感受。下面我想就大區(qū)發(fā)展中的根本問題代表總經(jīng)理室談一些看法，這些是發(fā)展過程中可能會出現(xiàn)，但我們必須非常注意的問題，我歸結為3個方面：業(yè)務和管理的統(tǒng)一；權力和職責的統(tǒng)一；管理和資源的統(tǒng)一。這三個方面的問題可以說是涵蓋了大區(qū)目前存在的大多數(shù)問題。

   一、 業(yè)務和管理的統(tǒng)一

   所有大區(qū)都配備了總經(jīng)理和副總經(jīng)理。大區(qū)總經(jīng)理主要行使管理職責，包括對業(yè)務部門的管理，制定、執(zhí)行規(guī)章制度，激勵方式，組織架構調整等等方面都屬于管理的范疇。真正的管理是三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。大區(qū)的業(yè)務副總經(jīng)理主要應關注在業(yè)務方面，具體地是指如何完成當年的銷售計劃，以及為未來的業(yè)務的發(fā)展奠定基礎。大區(qū)總經(jīng)理和業(yè)務副總經(jīng)理首先是在分工和職責上是非常清晰和明確的。不管過去如何，我們從今年開始從根本上來加強職責方面的區(qū)分，這種職責的定位是我們在工作實踐中總結出來的，只有這樣，才能既保證業(yè)務高速成長，管理也能夠有條不紊、不斷進步。 我想結合實際談一談對管理和業(yè)務的感受。微機事業(yè)部剛成立時，我把注意力基本上是放在業(yè)務方面，目的是把業(yè)務盡快做成功；因此帶著每個區(qū)的業(yè)務代表一個一個把代理跑下來，所抓的主要工作也在業(yè)務方面，甚至代理協(xié)議，也一個一個字地修改過來的。隨著業(yè)務的發(fā)展狀大，問題突出地表現(xiàn)在管理上。那時的管理問題的解決沒有系統(tǒng)性。我覺得問題非常嚴重，就責成當時的綜合部去解決，今天一件事，明天一件事，具體做事的人也感到很困難，從管理者的角度上看更是問題成堆、沒完沒了。關鍵是沒有系統(tǒng)地去考慮管理問題。我們逐漸加強了這方面的工作，原來只有一個綜合管理部，后來逐漸發(fā)展成現(xiàn)在的企管辦這樣一個管理機構�？梢哉f96、97年基本上是這樣的情況，再到今年又有更進一步的發(fā)展。把組織結構進一步調整后，管理方面再往深層次做的就是企業(yè)文化方面的內容，在具體業(yè)務方面，公司的長久發(fā)展戰(zhàn)略以及新的業(yè)務的拓展等由我來負責，而其它方面的具體事情由各個相關部門去負責。是不是到此為止呢？依然沒有。現(xiàn)在公司的業(yè)務部門，比如市場系統(tǒng)也不僅僅是只有業(yè)務的職能，也同樣有管理方面的職能，部門大到一定的程度，就要考慮怎么樣在完成業(yè)務的同時完成管理方面的職能。但要特別強調：不是每一支隊伍要把從事管理和從事業(yè)務的人員分得很清楚。在規(guī)模小的時候，管理人員和業(yè)務人員是可以合二為一的。只是發(fā)展大了的時候，才可能需要有專門的人行使管理職責，來幫助部門的最高管理者。無論是公司的總經(jīng)理還是大部門的總經(jīng)理、小部門的經(jīng)理，只要下面帶了幾個人，你就是一個管理人員。業(yè)務部門的經(jīng)理從意識上永遠都是要有管理和業(yè)務這兩塊的職責。管理部門也依然有其業(yè)務職責和管理職責。企管辦的具體業(yè)務，比如人事工作要達到的目標、行政工作要達到的目標就是企管辦主任的業(yè)務職責，而怎樣培養(yǎng)出人才來，怎樣帶隊伍，怎樣建班子，又是管理三要素的內容，這些屬于企管辦主任的管理職責。對整個電腦公司來說，市場系統(tǒng)是我們的業(yè)務部門，但業(yè)務部門內部也有管理的職責；企管辦對于整個電腦公司來說是管理部門，但同樣既有業(yè)務職責，也有管理職責。企業(yè)的發(fā)展，如果有序的話，每一個人都在不斷地提升自己的職責和作用。但這一定是要有一個腳踏實地，務實的過程。 只有業(yè)務和管理這兩塊事情都由專人負責，才能保證公司的業(yè)務既不耽誤、高速發(fā)展，管理又非常有序。在我們目前的環(huán)境中，在社會的大環(huán)境中，在現(xiàn)階段的情況下，聯(lián)想的模式是適合企業(yè)發(fā)展的模式，或者至少是最適合聯(lián)想自身發(fā)展的模式。這一點希望大家能夠深刻理解。

    二、 權力和職責的統(tǒng)一

   公司很多部門的人員，從思想意識中還是過多地關注在自己的權力上。凡是遇到?jīng)_突，或者因為事情沒做好而受到批評時，總強調這是周邊環(huán)境的原因，自己沒有足夠的條件和權力，因此無法把問題解決；很少就具體的事情在受到批評或者進行協(xié)調時，首先想到自己應該承擔的職責和責任。經(jīng)常發(fā)生這樣的問題，批評到我們的業(yè)務代表，為什么不想著為代理解決某個問題，很多人強調的是這個部門沒給資源，那個部門沒給支持；而很少說給代理商支持好，幫助代理商解決這個問題是自己的職責。我這么講不是意味著其它的部門不需要來支持某個部門的工作。我想說明的是要樹立起職責的意識。只有首先把自己的職責認清楚了，做這件事情是自己的職責，做不好就會受到批評和指責，就會影響自己的業(yè)績。只有首先樹立這種思想，才會想方設法充分地去溝通，充分地去和那些相關的部門主動地去接觸，去爭取資源來解決問題，而不是過多地去抱怨。而且我們已經(jīng)非常明確地講了溝通的步驟，那就應該更方便了。就是說，如果在意識上解決了這個問題的話，從聯(lián)想的工作方法的保障上是有基礎的。如果你要解決某個問題，比如說代理商的問題，（1） 你首先需要有判斷力。能判斷到誰能幫助你來解決這個問題，這一點本身就對業(yè)務代表的素質要求很高，要對公司的組織架構，對公司的所有資源都有一個清晰的了解，否則無法找出關鍵崗位。（2） 找到了關鍵崗位，你直接與這個關鍵的崗位進行溝通。如果他很快幫你解決了這個問題，那你不用再去找別人了；（3） 如果不行，你找這個崗位的直接上級去解決問題；（4） 如果還是不行，你報告你的上級，你的上級去找他認為重要的崗位去給你解決這個問題；（5） 再不行，去找管你這個部門和能幫助你需要解決問題的部門的共同上級去解決這個問題。 我們已經(jīng)細化到這種程度，我覺得在電腦公司不可能有解決不了的問題。除非到某一層次，比如說你報告你的上級，他說這個問題不需要解決，就給代理商一個什么樣的回復就可以了，事情也就到此為止。如果代理商再要對此予以投訴的話，那就是你的上級來承擔責任，就不再是你的責任。這樣就要求上級有一個清晰的判斷，他也不能把所有的問題都向上提交，有的問題是他自己就應處理掉的，他需要有這樣的判斷能力。這些具體的方式方法在電腦公司都已有非常明細規(guī)定的情況下，我們觀念的問題、意識的問題，我們是對權力追求還是對職責負責，在這個問題上就變得非常根本。 電腦公司是個大的戰(zhàn)艦，或者是個艦隊。每一個人都承擔一定的職責，都擁有一定的權力，即使是上級，也不可以在所有的問題上都代替下級去做決定，或者是改變他的決定，這是公司文化和管理模式的要求。已經(jīng)在崗位職責中定明確的是由下級就可以決策的事情，上級除非認為是明顯的、對于完成整個部門的工作職責或者是發(fā)展方向有偏差的需要干預的話，否則這個決策要由下級來做。 要把領導所說的話對完成自己職責所起的作用或者影響進行區(qū)別對待。有些話是指令性、必須要去做的，因為那是他的職責，是他的職責分配給你的部分；有些話是建議性、指導性、而不是決定性的。比如廣告宣傳，按照我們與品牌推廣部定下的職責，最后審批權在我。但是我所保障的事情僅僅是沒有錯誤的信息，保障指導思想是正確的，以便公司在這方面的投資能夠得到充分的回報。而廣告創(chuàng)意是品牌推廣部的職責，我即使有建議，也會跟品牌推廣部交待清楚那只是建議，不要把建議看成是有約束力的要求，不要被束縛住，盡管去發(fā)揮你的想象力，包括廣告公司的想象力，盡管去創(chuàng)意。這就是不一樣的地方。一件事情可能需要不同的崗位去負責不同的職責。也舉廣告的例子，品牌推廣部把每個地區(qū)、每個市場部門、每個事業(yè)部的廣告費分配下去。那么即使是這樣分配下去，也有個職責的問題，統(tǒng)一的版式、統(tǒng)一的規(guī)范、統(tǒng)一的宣傳主題、主線，是由品牌推廣部統(tǒng)一制定，其他部門要在總的主題下考慮采取什么樣的方式來做更合適，而不能夠強調這些錢交給我了就全部是我來負責，這是不可以的。這一點也就是權力和責任的統(tǒng)一。首先要明確的是讓大家從意識上和思想上把自己的職責放在前面，然后再考慮自己的權力和條件，這一點的先后次序不能反。但是也要特別強調的問題是拍板，也是我們聯(lián)想的一個很好的傳統(tǒng)，該拍板時就拍板，如果不善于拍板或不會拍板也是不行的。

   三、 管理與資源的統(tǒng)一

   今年組織架構調整以后，特別強調每個人對職責負責，具體的工作方式和方法是什么呢？就是要注意管理與資源的統(tǒng)一。我們有多個要報告的地方，我們有多個上級，如果都把這些上級當成來管理自己的婆婆，那事情就很難做，也很難做得成功。因為總是會想到管我的人越少越好，管我的人到我這里來得越少越好。而我們認為合理的方法，應該是在管理和資源上要有一個很和諧的統(tǒng)一。當然管理是必須的，但是如果不能提供資源給你的人，他也不配當你的管理者；如果你只接受他的資源，而不接受他的管理的話，人家也不會答應，所以這就是辯證的統(tǒng)一。我最近去了一些大區(qū)，在如何對待資源這些問題上有一些很深的感觸。我到大區(qū)，大家首先應該把我當成一個資源。這個資源不一定去給你攻客戶去，不一定去給你搞攻關，跟政府部門去建立聯(lián)系，起碼可以給大區(qū)的員工講講公司的形勢，起起鼓動的作用，聽聽工作報告，幫助解決一些具體的問題。我工作安排和議程應該由大區(qū)來做，如何最好地來利用我這個資源應該是大區(qū)考慮的事情？但是我下去后，甚至有些大區(qū)的總經(jīng)理或副總經(jīng)理都不知道我的議程是什么，第二天要干什么事情都不知道；甚至在下去前主要與大區(qū)進行溝通，希望由大區(qū)來做安排，結果都沒有去做。那怎么叫會利用資源呢？今年，在新的工作方式下，每一個人都有一定的職責和權力，不是找到最高層，就可以幫助你們解決所有的問題，有很多的問題是不能夠越俎代庖的。在新的情況下每個人的職責是不一樣的。首先是職責不一樣，然后才有權力和條件的不一樣。每一個員工首先應知道完成職責的資源來自于哪些崗位，自己要去想，而不是被動等著別人來找，明白了這些東西后，再去主動溝通，去爭取資源，才能把事情做好。業(yè)務部門要向管理部門爭取資源；對管理部門來說，就是要提供很好的服務。要有服務意識，寓管理于服務之中，這也是非常重要的。對管理部門來說這就是管理與服務的統(tǒng)一了。 如果說業(yè)務和管理的統(tǒng)一，權力和職責的統(tǒng)一更多強調在大家思想意識的轉變上，第三點除了意識的轉變，更重要的也是希望大家掌握一種工作方法，而這種工作方法是非常之重要的。

   最近《聯(lián)想》雜志“員工中的好老板，老板中的好員工”話題對我有個采訪，什么樣的員工是聯(lián)想的好員工。借這個機會與大家交流一下。一是敬業(yè)精神和上進心。這是最根本的一點，當然做的更好的是象柳總講的要把上進心轉化為事業(yè)心。沒有勤奮、敬業(yè)精神，我想不是我們所希望的那種人。第二是有韌性，有一種不達目標誓不罷休的精神。這一點是知易行難。聯(lián)想要做的事情就一定能做到，我覺得最根本的原因在于有韌性。認準了目標，百折不撓地去實現(xiàn)。所以才能有今天這種局面。第三點是要有責任感。一方面是要敢于拍板，有很多同志做事時持躲避態(tài)度，有風險、要承擔責任的事就不去做，這是缺乏責任感的表現(xiàn)；另一方面，真正發(fā)生了問題要敢于承擔責任，尤其要有替下級承擔責任的勇氣。不要把問題說成下面哪位員工沒做好，要盡可能地在自己的身上找責任。第四點是要有悟性。悟性來自于學習精神和繼承精神。一定要虛心，吸取自己前任或上級，甚至是下級的好的工作方法和經(jīng)驗以及個人品行。要學習外國公司先進的東西，不會學習和繼承的人是不會有悟性的。要學會觀察和學習，會領悟人家為什么會那樣做，自己該怎么做，怎么加以改進。第五點要有創(chuàng)新精神，要有創(chuàng)造性。我們不鼓勵上級講了一二三四五，你就按一二三四五去做；我們鼓勵的是那種你能告訴我不按一二三四五，而是按五四三二一做得更好的人；但一定要能夠講出道理，不能因為你是一二三四五，所以我要五四三二一。每個崗位都有崗位職責和工作流程，完成工作職責是否有更好的工作流程？現(xiàn)有的工作流程是否有加以修改和完善的地方？工作職責中是否還有不太明細的地方，是否有更合適的劃分？等等。只有不斷在這些方面去思考的人，才是我們所欣賞的。第六點是溝通。在目前的組織架構下，公司不能夠鼓勵那種封閉的、只把自己工作做好的那種想法，也不能培養(yǎng)那樣的人。公司一定是鼓勵那種外向型、開放的人。為了核心的目標和自己的工作職責，不但會去多多地爭取資源，也會把自己做的工作說出來，讓自己被人認識。溝通的方式方法一定要掌握，溝通不僅僅是電話談話，見面聊天；要學會書面表達、利用E-mail溝通，這些都是基本的、大家都要學會的工作方法。最后一點，我們欣賞的是既能工作，又會生活的人。能夠在工作中體會生活的充實和美滿。今天把這幾條再一次重復一遍，希望對大家有所啟發(fā)，也許將來這是我們企業(yè)文化中很重要的一部分。希望大家通過這次會議不但在思想上有所提高，而且能夠學到一種工作方式方法，在未來的工作中有所幫助。

   謝謝大家。

   作者：楊元慶

   編后記：現(xiàn)在很多員工在上班時不知道怎樣做一個好員工，也不知道應該在哪些方面去努力使自己成為好員工，看到此文，我有一種沖動，想推薦給大家。禹華強