眾所周知，在企業(yè)特別是制造型企業(yè)管理實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì)遇到這樣那樣的問題，有訂單交不了貨，喪失銷售機(jī)會(huì)；品質(zhì)問題頻發(fā)，失敗成本高企；現(xiàn)場(chǎng)管理混亂，有損企業(yè)形象；效率提升緩慢，盈利越來越難；還有材料損耗、工裝夾具損耗、水電氣浪費(fèi)、工傷事故、員工不滿、部門爭(zhēng)執(zhí)、人浮于事......等等，而且感覺這些問題層出不窮，防不勝防。

　　由于職業(yè)的緣故，筆者認(rèn)識(shí)許多敬業(yè)勤勉的老板和管理者，面對(duì)這樣的管理現(xiàn)實(shí)，他們幾乎沒有“生活和休息”地天天泡在工廠，親力親為解決各種問題，為的是讓企業(yè)能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)�？墒�，不管老板和管理者們?cè)趺幢M心盡力，但總是覺得力不從心，甚至身心疲憊。為此，他們共同的抱怨是，做制造實(shí)在太累了！

　　果真如此嗎？回答是否定的。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，做哪一行都不容易，都需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者付出智慧和努力。他們之所以感覺做制造累，而且累而無功，主要在于企業(yè)里解決問題的效率極其低下，同樣的問題會(huì)一而再，再而三地發(fā)生。為什么會(huì)這樣呢？根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，可以總結(jié)為以下三個(gè)方面的原因。

　　首先，企業(yè)絕大多數(shù)問題是事后解決。在企業(yè)里，防患未然的思想大多只停留在口頭上，在實(shí)踐中本著預(yù)防為主、未雨綢繆的思維，從源頭開始解決問題的行動(dòng)少之又少，更談不上更高水平的系統(tǒng)分析問題和協(xié)同解決問題了。事后型解決問題，不但使解決問題的難度加大，還需要耗費(fèi)更多的經(jīng)營(yíng)管理資源。

　　其次，企業(yè)員工缺少解決問題的訓(xùn)練。正因?yàn)榇�，解決問題成了只有少數(shù)人會(huì)做的高難度動(dòng)作。絕大多數(shù)員工只能在不斷犯錯(cuò)中學(xué)習(xí)，被動(dòng)解決問題，不僅“學(xué)費(fèi)”（失敗成本）高昂，而且解決問題的經(jīng)驗(yàn)不能沉淀，無法擴(kuò)散和傳承。事實(shí)上，解決問題是一門管理技術(shù)，它有科學(xué)的邏輯和方法。只要對(duì)員工進(jìn)行解決問題的訓(xùn)練，并輔之以諸如5S、IE、6-Sigma、TPM等各種解決問題思想和方法的培訓(xùn)，解決問題的過程就可以變得簡(jiǎn)單，可復(fù)制。

　　第三，企業(yè)缺少一整套解決問題機(jī)制。一般情況下，面對(duì)企業(yè)出現(xiàn)的問題，只有老板以及少數(shù)管理者關(guān)注，并即興式地參與問題的解決。某日，老板在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，把當(dāng)事人批評(píng)或訓(xùn)斥一通，問題解決了；三天之后，再到現(xiàn)場(chǎng)，又發(fā)現(xiàn)了三個(gè)同樣或類似的問題，這回批評(píng)或訓(xùn)斥了三個(gè)人，三個(gè)問題解決了；幾天之后，又到現(xiàn)場(chǎng)，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)了更多同樣或類似的問題......這樣的重復(fù)次數(shù)多了之后，再敬業(yè)勤勉的老板和管理者也會(huì)遲疑和妥協(xié)，慢慢地還會(huì)放棄進(jìn)一步的努力，甚至還會(huì)為自己的妥協(xié)或無能為力找到很好的理由：?jiǎn)T工素養(yǎng)不高，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力低下等等。

　　關(guān)于如何改變此等局面，留待下篇講解！